A公司是一家传统制造企业。公司曾先后使用过数个管理软件系统，但各部门使用的软件都是单独功能，导致企业日常管理中数据流与信息流相对独立，形成了。随着公司近年业务规模的快速发展以及客户数量的迅速增加，企业原有的信息系统在销售预测及生产订单化处理方面存在很多的缺陷，难以满足企业日益发展的需求。

　　而很多企业选择的SAP系统数据庞大，操作复杂，对车间现场生产数据采集困难，对国产用户来说操作较为不便。为了适应公司目前发展，A公司必须研发一套适合自身发展的信息化系统——ERP系统。本文将对此进行探讨：

　　ERP叫企业资源计划，既是一种管理思想，也是一种企业应用软件，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据Gartner Group 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、项目、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等进行计划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

　　在经济新常态背景下，企业由高速发展转向高质量发展，企业的生存空间被逐渐压缩，面临被淘汰的局面。对此，企业在未来发展过程中必须转变传统的管理方式，由粗糙管理转向精细化管理，采用现代化和科学化的管理方式更好地开展财务管理工作。

　　SAP 公司在1972年成立于德国，SAP 是公司名称，也是其 ERP 软件的名称。SAP 是目前全球最大的企业管理和协同商务解决方案供应商，其管理的模块主要有财务会计、管理会计、资金管理、资产管理、物资管理、生产计划、销售管理、人力资源管理等。

　　SAP（systems applications and products in dataprocessing）数据处理的系统、应用和产品，是 ERP供应商中的领先者。其同时也是全世界排名第一的信息化ERP 软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。

　　SAP 系统的财务模块格外重视发挥内部控制的功能，传统的财务软件并没有考虑内部控制功能，仅能满足财务核算的需求，无法有效监管企业经营，也不利于合理配置各项资源。SAP 系统下设置了较多的模块，各模块与财务管理功能衔接，确保总账数据和明细账数据的一致性，体现了业财工作的一体化。SAP 系统满足了现代审计需求，保留了业务处理的痕迹，为审计提供查询功能，能有效防范企业舞弊风险。

　　大部分企业的 SAP 系统存在问题，主要原因是 SAP 系统中的数据大部分是各部门员工手工录入，而录入人员缺乏对系统管控要求的正确认识，对数据的准确性缺乏足够的重视，无法确保数据的准确性。同时，针对数据的准确性缺乏审核机制和管理制度，加上企业内部数据语言较多，数据之间缺乏统一标准，很可能导致数据传递过程中出现误差。

　　长期以来，财务部门与业务部门之间的分工导致业务部门与财务部门之间存在沟通不畅的问题，沟通不具有主动性，大部分责任人业财融合意识淡薄，不利于有效传递信息。同时，在业财系统实施过程中，企业的管理层对业务流程、操作方式、会计政策等缺乏正确认识，当企业财务与业务之间数据难以衔接时，很难有效分析哪一环节存在问题。

　　财务模块是SAP 系统的关键模块，提高财务管理的效率能有效提升SAP 系统的整体管理水平。但 SAP 系统功能相对复杂，数据较为庞大，很多财务人员并不了解如何通过 SAP 系统增强企业的财务管控功能。

　　企业要提高 SAP 系统的应用水平，就要加强对 SAP 系统使用各环节人员的培训，要求各部门人员高效操作 SAP 系统。但大部分企业没有针对 SAP 系统进行有效的员工培训，即使有，在培训结束后也没有对培训效果进行考核。

　　SAP 系统的使用对企业管理水平的提高有重要帮助，财务模块作为 SAP 系统的关键模块，其所涉及的配套系统较多、工作量较大、难度系数较高。很多企业针对 SAP系统财务模块的开发程度较低，难以发挥 SAP 系统的财务管理功能，财务模块也难以与其他系统模块进行有效对接，不利于提高企业管理效率。

　　SAP 系统的建立包括前期准备、中期运行、后期维护三个环节，三个环节缺一不可。当前，大部分企业忽视了对 SAP 系统的维护，不利于系统高效、平稳运行。加上企业内部缺乏专门的维护团队，没有从整体角度开展维护，使维护工作缺乏全面性和系统性。

　　目前市面上大部分的国外ERP动辄几万几十万，而且用起来常常面临：想要的功能没有，不想要的功能删不掉的情况。

　　针对这种情况，国产的ERP套件，既提供“大家都在用的ERP标准功能”，又具有“按照自己需求个性化管理”的能力，并且在50人团队以下免费，就解决了上面那位经理提到的问题。

　　零代码平台本着进行根本转型的目的，从内部组织架构设计、全方位业务梳理、系统流程再造、后期运营管理等多个方面出发，经过复杂庞大的系统性工程，已基本实现业务末端到终端的纵向贯通，以及系统模块横向联动。

　　在零代码平台搭建的ERP系统，核心思想是在统一的技术平台上，通过标准化的数据和业务操作流程，全面、及时和集成地体现企业日常经营业务中“物流”“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一，最终达到以下目的。

　　ERP系统很好地改变了原系统的多版本、不统一、公司流程混乱等现象，全面支持企业管控体系，尤其是对领导层战略决策的贯彻及对下属公司的管控，实现财务管理和人力资源管理的全面覆盖。

　　。以ERP系统上线为契机，对产供销环各业务环节流程进行系统梳理和优化，同时成立物资管理部，充分利用ERP系统中库存管理模块等数据的设定，综合统筹安排采购与生产，能够提高企业管理效率，降低经营成本。

　　。在ERP系统上线前，公司业务数据通过手工纸质单据传递，各部门间沟通协调成本高、效率低。ERP系统的成功上线，使得企业的业务流程得以规范。各模块的业务流程都需要在系统中操作，实现了业务数据与财务数据的集成化，有效解决了以往管理中手工操作中存在的不规范、效率低等问题。

　　将公司主要的业务、管理过程统一，全面打通从实现产品销售到货款回收、从设计到产品、从生产计划到产品交付、从材料采购需求到付款报账、从财务账务处理到财务分析诊断等端到端流程。

　　，以项目计划为出发点，结合公司的产品特点和产品生产制造进度，上接营销项目订单，下联生产计划、入库计划、采购计划，形成一体化计划体系；

　　，提升运营质量，生产进度实时可见，生产透明化，数据随时可得，生产成本自动归集，质量管控变革，工艺质量管控结构化，建构质量管理体系，移动化用户体验，成本核算变革，作业成本管理精细化。

　　实现业务数据与财务数据无缝整合；从业务起始到业务结束完整记录业务各个阶段的凭证流向；财务与各个模块之间，各个模块与外围系统衔接；多层次整合构建数据的传输通道，实现公司完整一体的经营全貌。

　　公司对业务模块进行了全面的梳理并进行了流程的优化，提高了各部门间的沟通效率，降低了公司整体的运营成本。企业管理层改变了以往“日常事务管理”的管理理念，转变为“流程管理”思维，通过业务流程关键控制点的合理设计达到提高公司管理效率、降低公司整体运营水平的目的。

　　通过ERP系统的实施，建立物料、客户、供应商等基础数据的统一标准，并在此基础上实现资源共享、信息共用。通过各业务管理模块的搭建和集成，实现对企业的销售管理、原材料采购、生产活动、货物仓储及库存管理等全部经营活动的监督、分析及管理，而业务信息能够通过系统直接对接到财务系统中，实现数据的及时交换和共享。

　　通过建立ERP系统，深度实现公司财务端和业务端系列事项的有机融合，从源头上解决公司信息形式共享问题，推动公司充分利用专业化管理和信息技术优势，消除数据冗余，生成多元化信息，避免了公司决策的片面性。

　　SAP这种国外厂商往往基于其核心产品在中国发展，但因网络环境、本地生态等因素，其操作体验并不能达到预期。

　　满打满算，自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套企业应用 MRPII 软件以来，ERP 系统在我国已经有四十多年的发展历程，在此期间，ERP技术与产品均得到了快速发展。

　　从1989年Oracle进入中国市场算起，国外老牌ERP厂商可是风光了好一阵子。有段时间，判断一家公司是不是够档次，那得先打听打听这家公司上没上SAP、Oracle，只有部署了国外大厂的ERP，才算是对公司级别有了大家都认可的第三方认证。

　　不过，进入数智新时代，在技术和政策的双重利好之下，越来越多的企业选择利用 ERP 系统进行财务管理，并取得了瞩目的成绩，国内ERP势头正猛，有望实现弯道超车。

　　无论处于何种采购模式下，国外ERP系统对任何公司来说，都是一笔沉重的建设费用。这里还以SAP为例，超大型企业使用SAPS/4 HANA，或者传统的BusinessSuite ECC，价格基本在600万以上。

　　而且，进行ERP系统建设，尤其是大型生产企业的ERP建设，搭建过程极其漫长，常常动则就是半年的工期。如果是电力、石化、金融系统，更有可能长达2、3年时间。

　　矛盾的是，国外ERP系统建设期间，整个企业业务都可能都会发生天翻地覆的改变。这将导致之前立项时所定核心方案的适用性和及时性都必然大打折扣，这种不一致性带来的人力物力财力消耗都是一个无法预估的数字。

　　在国际ERP系统中，采用了大量规范化的流程操。